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OYO速度教育過的酒店市場 誰能帶領中小酒店業主走到最后?

來源:旅游界 發布時間:2019-05-09 14:06 點擊:

低頻消費的MAX速度能到多少?從無人知曉到躍升至行業單品牌榜首,OYO酒店只用了一年半。

2017年10月登陸中國市場,OYO首家門店上線。2018年9月,獲6 億美元融資,創下行業內單次規模最大私募融資記錄。2018年11月,進入中國市場一年,進駐全國 269 城,簽約 3千多家酒店,旗下客房數量超過 17萬間。2019年4月16號,登上國內酒店業單品牌規模榜首。

身處低頻消費的酒店業,發展數據卻保持高頻更新,“OYO 速度”成了這位酒店新秀的曝光關鍵詞。瞄準低線城市,整合單體酒店并提供管理服務,這家慣以紅色LOGO示人的酒店,以一種目前國內尚難以找出完全對標的模式,在沉寂已久的酒店行業掀起陣陣波瀾。

被小覷的低線與被忽略的存量

看到OYO速度,必然也會看到它所選擇的賽道。

據盈蝶咨詢的數據顯示,國內經濟型單體酒店有24.46萬家,存量客房超800萬間。與此同時,中國住宿業整體的品牌連鎖化程度低于10%,遠低于美國等成熟市場(連鎖率達到了70%)。這是規模巨大的存量,但也是此前存在感最弱的的存量。過去 20 年,行業關注點一直聚焦在 80 間房間以上的物業。據估算,中國非品牌化的小型酒店,占據了行業90%的存量供給,這是有著1500億美元市場潛力的大蛋糕。

在大多數酒店品牌將策略傾斜在中端、聚焦在品牌“升級”時,OYO卯足了勁做存量做“下沉”,目前超8000家(截止到2019年4月中旬)門店中,半數以上都位于二三四五六線城市或更為下沉的市場。強勢突起的OYO酒店,讓行業開始重視聚焦到這些房間數量在80間以下、缺乏專業運營管理的酒店存量市場。OYO酒店使整個酒店行業看到了新的藍海,這片藍海恰恰曾是不少同業品牌曾放棄的“死海”,看到市場看到機會靠的是眼光和運氣,而做好市場靠的則是硬碰硬的業務實力。

一個行業新兵,拿什么攪活“死海”?

輕資產投入的OYO酒店如何重運營“千店千面”?

云南是OYO酒店在華南較早布局的區域,僅昆明就有合作酒店120多家。在鼓樓路24號,有一家OYO橄欖公社1966文創酒店,業主鮮有時間打理酒店事宜。

OYO酒店運營經理阿成2018年10月底駐店運營,梳理了酒店庫存和渠道后,阿成取消了酒店的免費早餐。“我們酒店入住的多是年輕人,醒來都快到中午,為他們提供早餐往往都涼了,為此帶來很多差評。”阿成解釋,“結合人群的特性,把花在早餐上的支出,用來購買了一臺咖啡機,在滿足了顧客需求的同時,控制了成本,也贏得了點贊。”

阿成盤點酒店庫房布草數量后發現,此前外包布草租用和洗滌費用一個月要五六千,和酒店老板商議布草不租用改為自采。因為外包公司有保底要求,但保低價格與酒店房間數量很不匹配,渠道改變后,每月的布草支出只需兩三千。

這是OYO酒店精細運營的典型案例,從細微處入手,厘清渠道落實有效的成本管控。記者在走訪過程中發現,除了這種偏傳統屬性的運營方向外,數據分析、動態調價也普遍存在于OYO酒店的運營中。

2018年8月1號,深圳龍崗區南聯社區OYO平灣酒店業主李先生正式加盟OYO酒店。接店后,OYO運營經理小謝做的第一件事就是酒店數據分析。“首先是客源結構,綜合半年的數據發現,步入客在客源結構中占比近九成,這是一個非常危險的數字。”

基于此,小謝迅速把酒店的渠道鋪展開,線上開通五條大眾常用的預定渠道,線下維護散客的同時與旅行社合作帶入團客。客源渠道由一變七,也意味著價格要多管齊下的實時調整——關注競對酒店價格及庫存、制作遠期預案合理控房、高峰期收益最大化等等。

“七夕那天,實時監控供需,一天調整了近十次價格。”小謝說,接手酒店兩周后就是七夕節,他在動態調價的同時嘗試“饑餓營銷”,主動控制供需為價格上調釋放更多空間。酒店共有50間房,與2017年七夕相比,2018年七夕的營收提升近5000元。

海口一家多年酒店經營經驗的OYO業主表示,被動的“靠天吃飯”幾乎是所有中小體量酒店共通的痛點。對于單體酒店業主來說,一頭是連續增加的各種成本,一頭是越來越多的競爭酒店,業主無暇抽身兼顧。隨著互聯網和移動互聯的普及,大多數中小業主對管理、客源和房價控制只能是有心無力。

OYO酒店的錢和時間花在了哪?

去年9月,OYO酒店融資10億美元,其中6億用于中國市場。“錢該往哪花?”成了行業與媒體最關注的話題。早在2017年就已入資OYO的華住,其創始人季琦在《創始人手記》中,有這么一段話“市場要大,發展要快,想要在中國這個高速增長的市場中做大,意味著你要長得快”,似乎揭示了“OYO速度”的動機及核心目的——爭取時間。

OYO為自己爭取到的錢和時間,都花在哪?琢磨這個問題,得看OYO缺什么。缺精細化 ,再進一步,精細化缺什么?缺人才。

OYO酒店運營經理是目前OYO在8000多家門店排兵布陣中最受業主重視的崗位,也是連接單店與OYO之間最具粘性的樞紐,目前一線運營人員在OYO整體人員結構中占比逾百分之七十。

圍繞著“運營”這一課題,值得注意的還有2018年8月低調啟動的OYO College項目。據了解,這一項目最核心的課程叫“酒店經營者思維”,課程將酒店運營解構為“位置、產品、服務、價格”四要素,結合實際案例,幫助一線運營人員提升單店運營能力。

2018年7月,OYO酒店率先在深圳、西安、太原試點推行“HOO項目”,隨后8月在全國范圍內鋪開。HOO,全稱Hotel Operation Officer,即酒店運營專員,是專門為OYO酒店的合作伙伴配置的一對一服務崗位。

現在再來看段首提出的問題:OYO酒店的錢和時間花在了哪?

答案很明確:花在運營上、花在人才上。明白了這點,再來看OYO酒店會發現其布局明朗許多——瞄準低線市場的酒店運營企業,果斷下沉,迅速規模化,為自己成功爭取到時間和資本后,同步緊跟精細化。這樣一系列步驟,成就了“OYO速度”,也給曾經忽視存量、忽視低線的酒店行業帶來巨大沖擊。OYO之后,酒店存量藍海與低線市場愈發受到重視,越來越多的相似模式的后來者也競相涌入到同個賽道,不論最終誰跑的最快,對于中國酒店行業來說,這都是一場注入新鮮活力的競技。

責任編輯:途小二

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